現場の言葉から、
事業計画をつくる

SECTION 01計画が「渡されるもの」になる瞬間

管理部には数字があります。過去の実績も、他部署との比較も、着地見込みも手元にある。だから早く作れます。早く作れるので、つい先に作って渡してしまう。

できあがった表を事業部長に渡すと、たいていこう返ってきます。「わかりました。やってみます」。

この返事が出た時点で、その計画はもう事業部のものではありません。守る対象が数字ではなく、約束に変わっているからです。約束は、達成か未達かでしか語れない。前提を入れ替えて考え直す、という動きが起きなくなります。

SECTION 02順番を入れ替える

やることは変わりません。並べ替えるだけです。

差は「誰が最初に口を開くか」だけです。管理部が黙って先に問いを出すか、答えを出すか。ここで以降のすべてが決まります。

SECTION 03現場で数えられる単位まで割る

「来期の売上目標は？」に答えるのは、誰にとっても難しい問いです。

この問いが難しいのは、答えが大きすぎるからです。分けれ方が分からないのではなく、一段で答えを出せる大きさになっていない。だから割ります。

この形にすると、問いが変わります。答えられる問いになります。

• いま、何社と取引していますか事実。手元の台帳を見れば出る
• 1社あたり、月にいくらですか事実。平均でよい
• 来期、何社増やせそうですかここだけが見込み。だから根拠を聞く

3問のうち、見込みは1つだけです。残りは事実なので、事業部長がその場で答えられます。答えられる問いから始めると、会話が止まりません。

割る基準はひとつです。現場で数えられるものになるまで。「market share」や「認知度」まで下りても、現場が数えられなければ、そこは止まります。数えられる高さで止めるのが、続く計画のこつです。

SECTION 04数字の隣に、前提を1行書く

ここを飛ばすと、あとの月次がすべて「未達の報告会」になります。

数値だけの表は、あとから読み返せません。なぜその数字を置いたのかが、置いた本人の頭からも消えるからです。だから隣に1行だけ書きます。長くしない。1行で足ります。

前提が書いてあると、ズレたときに直す場所が分かります。書いていないと、ズレはただの「未達」になり、直す場所が見つからないまま次の月に進みます。

1行に必ず入れる3つ

いま何がそうなっているか（事実）、それがどう動くと見ているか（見込み）、そう見る理由（根拠）。この3つが入っていれば、文章の巧拙は問いません。

SECTION 05月次で見るのは、差ではなく前提

実績が計画に届かなかった月に、何を聞くか。

差を見て「なぜ足りなかったのか」と聞くと、返ってくるのは済んだことの説明になります。責める意図が無くても、聞かれた側は原因の弁明を組み立てるしかありません。差はもう起きたことで、変えられないからです。

聞くのは「どの前提が変わったか」です。前提は、次に変えられます。

4か月目で線と塗りが離れています。ここで問うのは差の大きさではなく、20社という前提の何が動いたか。受注率が落ちたのか、商談数が減ったのか。どちらかが分かれば、5か月目の置き方が変わります。

聞き方を1つだけ決めておく

「先月の前提で、実際と違ったものはどれですか」。この一文を毎月の冒頭に固定しておくと、レビューが詰める場になりません。答えが「ありません」でも構いません。前提どおりだったのに結果が違ったなら、分解の仕方そのものを疑う番だからです。

SECTION 06管理部の側が、我慢すること

手順よりも、こちらのほうが難しいと感じています。

SECTION 07半年後に変わること

この手順を回すと、半年ほどで会議の中身が変わります。管理部が数字を説明する時間が減り、事業部長が前提を説明する時間が増えます。

そしてある月から、事業部長のほうから数字で提案が来るようになります。「この2社に人を1人張れば、月額が3万円上がる見込みです」。この一文が出たとき、翻訳の手順はもう要りません。

そのとき管理部の仕事は、作ることから、問うことに変わります。他事業との資源配分はどうか、その投資は何か月で戻るのか。同じ数字を見ながら、違う立場から議論できる関係になります。