「人手が足りないが、人を増やす原資があるか不安だ」「賃上げをしたいが、利益が削られるのが怖い」――最低賃金の引き上げや物価上昇が続くなか、多くの中小企業の経営者がこうした悩みを抱えています。その判断を難しくしている一因が、「人件費＝削るべき固定費」という見方です。

本コラムでは、人件費を「固定費」ではなく「投資」として捉え直し、労働分配率と投資回収（ROI）の考え方を使って、賃上げ・採用・定着の判断軸をどう持てばよいのかを、できるだけやさしく整理します。

同じ人件費でも、「費用」と見るか「投資」と見るかで、評価の物差しが変わる

なぜ「人件費＝固定費」では判断を誤るのか

人件費を単なるコストと見ると、数字だけを見て安易に人員や賃金を抑える方向に向かいがちです。育成中の赤字は「無駄」、賃上げは「利益の流出」、採用は「その場の支出」――こう捉えると、「いつ・いくら回収できるのか」という時間軸がすっぽり抜け落ちます。

一方、人件費を投資として捉えると、評価の物差しが変わります。採用や教育は将来の付加価値を生む先行投資であり、賃上げや定着策は生産性と定着を高める追加投資です。同じ金額を使うのでも、「回収期間とリターンで評価する」という視点を加えるだけで、意思決定の質は大きく変わります。

同じ人件費でも、見方を「費用」から「投資」へ切り替えると、評価の物差しは次のように変わります。

なお会計上、人件費が当期の費用であること自体は正しい整理です。ここで言いたいのは「経営判断の場面では、もう一つ別の物差しを併用しよう」ということです。なお、賃上げを「投資」として後押しする制度として、中小企業向けの賃上げ促進税制（給与等支給額の増加に応じて法人税額から一定割合を控除でき、赤字などで控除しきれない分も一定期間繰り越せる仕組み）も用意されています。要件や控除率は年度の改正で変わるため、最新の内容は必ず確認が必要ですが、こうした制度を併用すると賃上げ原資の実質負担を下げられる場合があり、「払える枠」を考えるうえで併せて押さえておきたい論点です。

労働分配率――「稼ぎ」の何割を人に配るか

人件費を投資として考える土台になるのが労働分配率です。これは、会社が新たに生み出した価値（付加価値）のうち、どれだけを人件費に回したかを示す指標です。

この比率は、高すぎても低すぎても問題があります。高すぎれば利益を圧迫して持続性が下がり、低すぎれば採用余地がなく離職リスクが高まります。業種ごとに適正なレンジが存在するのが特徴です。装置産業のように設備の比重が大きい業種は低め、人が価値の源泉となる労働集約型の業種は高めになる傾向があります。

上記はあくまで一般的な目安です。労働集約型ほど高めになる傾向があり、中小企業全体ではおおむね50%前後が一つの目安とされます。業態・規模による差が大きいため、財務省や中小企業庁などの統計（中小企業実態基本調査など、公表されている業種別・規模別の付加価値や人件費のデータ）、あるいは同業他社や自社の過去推移と照らして判断することが大切です。自社の数値を業種平均と比べたいときは、まずこうした公的統計の参照先を押さえておくと、思い込みではなく実数で立ち位置を確認できます。

「分配率が高い＝悪」ではない。生産性が高ければ、高い分配率でも持続できる。

ここで一つ補助線を引くと、労働分配率は労働生産性（1人当たり付加価値）とセットで読むと健全性がより正確に見えます。生産性が高ければ、分配率が多少高くても賃金は十分払え、会社にも利益が残るため持続可能です。逆に、生産性が低いまま分配率だけを下げても、そもそも分け合う付加価値の総量が小さく、賃上げ原資は生まれません。「分配率を下げる」より先に、「1人当たり付加価値を上げる」ことが賃上げの本丸になる、という両軸の視点を持っておきたいところです。

決算書のどこを見ればよいか

労働分配率を計算するうえで意外な落とし穴が、「人件費が決算書の1か所にまとまっていない」点です。とくに製造業や建設業では、人件費が損益計算書の2か所に分かれています。

• 売上原価のなかの「労務費」……現場で製品やサービスを直接つくる人にかかる人件費
• 販売費及び一般管理費のなかの「人件費」……給料手当・賞与・法定福利費・退職金など、営業・管理・間接部門にかかる人件費

この2つを合算して初めて「会社全体の人件費」が見えます。また、人件費は給与だけではありません。賞与、社会保険・労働保険の会社負担分（法定福利費）、退職金引当、福利厚生費、採用・教育費まで含めると、会社の実負担は給与のおおむね1.25〜1.5倍になります。この「実負担」で考えることが、正確な判断の出発点です。社会保険料込みの実負担を月次で正確に把握したり、賞与計算を漏れなく回したりする実務は手間がかかる部分でもあり、社会保険・給与計算のアウトソーシングで効率化する選択肢もあります。

「払える人件費の上限」は逆算できる

労働分配率の便利なところは、目標利益から「いくらまで人件費を払えるか（許容人件費）」を逆算できる点です。手順はシンプルです。

1. 達成したい営業利益（または利益率）を決める
2. 付加価値 × 目標労働分配率 ＝ 許容人件費を計算する
3. 許容人件費 ÷ 1人当たり総人件費 ＝ 採用可能な人数を算出する

たとえば配分率をどう設定するかで、許容人件費と想定利益は次のように動きます（付加価値5,000万円を前提とした単純な比較例）。

こうして枠を数字で押さえると、「人手が足りない」という感覚を、「人を採る前に、いくらの売上・付加価値が必要か」という根拠ある計画に変換できます。たとえば1人当たり年間人件費420万円（給与月30万円＋社会保険など）の人を採るなら、労働分配率50%・付加価値率60%の会社では、おおむね年1,400万円の売上増がその採用を支える計算になります（420万円 ÷ 50% ÷ 60%）。採用を考えるときは、まずこの売上を伸ばせるかを先に確認するわけです。

採用は「転換の谷」を越えて回収する投資

新しく人を採ると、最初は必ず赤字になります。採用費がかかり、教育やOJTのあいだは本人の生産性が立ち上がっておらず、教える先輩の工数も割かれるからです。この赤字が最も深くなる時期を、ここでは前向きに「転換の谷」と呼びます。谷を越えれば、人は確実に利益を生む存在に変わります。

投資回収は、おおまかに次の3つの時期で進みます。

• 投資期……採用費・教育費・指導工数で元本が積み上がる
• 転換の谷……まだ独り立ち前。累積赤字が最も深くなる、いちばんのふんばりどころ
• 回収期……独り立ち後、生み出す付加価値が人件費を上回り、利益に転じる

採用後の累積損益は、いったん谷へ沈んでから回収へ向かいます。記事中の概算では、谷の底は9か月目ごろ（約▲215万円）、24か月でようやく±0です。

具体的に、ある製造業の会社が営業職を1名採用したケースで見てみます（月給30万円＋社会保険など5万円で月の人件費35万円、採用費50万円、独り立ちまでの教育期間を3か月とした前提の概算）。

これに初月の採用費50万円を加えて累積していくと、谷の最も深いところは9か月目ごろで約▲215万円、24か月（約2年）でようやく±0（とんとん）になります。ここで重要なのは、本当に効いてくるのは10か月目以降だという点です。だからこそ、谷を越えるまでの定着が決定的に大切になります。

回収前の離職こそ、最大の損失

もし谷の最も深い時期に辞められてしまうと、投じた約215万円が回収できずに消えてしまいます（全損）。さらに、同じ採用でも「定着するか」「回収前に辞めるか」で、3年後の累積損益は大きく分かれます。

同じ1人の採用でも、「定着するか」「回収前に辞めるか」で、3年後の累積損益はこれだけ分かれます。

その差は、1人あたりおよそ400万円。育てた人ほど辞められると損失が大きく、金額的に最も痛いのは、教育費が積み上がった立ち上がり期から回収完了前の離職です。「賃上げの原資がない」と離職を放置するより、定着への先行投資のほうが結果的に安く済むケースは少なくありません。

では、谷を越えるまでの定着を具体的にどう支えるか。面談などのソフト面に加えて、労務の仕組みづくりが効きます。たとえば、入社後の役割と期待値を明確にするオンボーディングの仕組み化、何をどう評価され昇給につながるのかを示す評価制度・賃金制度の整備、休暇や働き方のルールを誰が見ても分かる形にする就業規則の見直しなどです。「辞めたくなる前に、迷いを減らしておく」打ち手は、回収前離職という最大の損失を防ぐ実装策になります。

「まずは3年続ける」という言葉は、根性論ではなく、こうした投資回収の節目を指していると考えると腑に落ちます。1〜2年目は投資を回収している途中、3年目にようやく回収を終えて利益が出はじめる、という構造です。

増えた付加価値を、賃上げ・賞与・採用にどう配るか

では、許容人件費の枠のなかで、限られた原資をどう配分すればよいのでしょうか。ポイントは、人件費だけを先に増やすのではなく、付加価値（売上・粗利）を伸ばす計画とセットにすることです。

たとえば現状の労働分配率が50%で、来期に付加価値を10%伸ばす計画を立てたとします。すると、増えた付加価値の半分（50%）が、昇給・賞与・採用に配れる「余力」になります。仮に余力が480万円生まれたなら、次のような配分が考えられます。

ここで実務上のコツが、「昇給＝固定費（慎重に）／賞与＝変動費（業績で機動的に）」という使い分けです。基本給を上げすぎると、業績が悪化した年も負担が固定されてしまいます。昇給は業績（売上の伸び）に連動するルールを設け、業績が伸びた分は賞与で厚く還元する。こうすれば、人件費は「増やしても怖くない」ものに変わります。なお、この使い分けを実際の運用へ落とし込むには、賃金規程や賞与の業績連動ルールを就業規則・賃金制度の整備として明文化しておくことが欠かせません。ルールが文章になっていなければ、せっかくの配分設計も「今年だけの裁量」で終わり、定着や納得感にはつながりにくいからです。

実務上の注意点

• 付加価値の測り方を統一する……付加価値の算定には、売上高から外部購入価値を差し引く「控除法」（中小企業庁が用いる方式に近い考え方）と、人件費・賃借料・租税公課・減価償却費・経常利益などを積み上げる「加算法」があります。両方で計算して検算するのが理想です。外注費や派遣の扱い、役員報酬・退職金引当をどこまで人件費に含めるかで数字が大きくぶれるため、自社の基準を固定しておくことが大切です。
• 単年度の数字に振り回されない……特需や一時的な費用で付加価値は歪みます。複数年の平均や趨勢で評価しましょう。
• 賞与は社会保険の上限に留意……健康保険・厚生年金保険の標準賞与額には上限があります（健康保険は年度の累計573万円、厚生年金保険は1か月あたり150万円が上限）。賞与で配分を設計する際は確認が必要です。
• 回収見込みを楽観しすぎない……教育期間中の粗利貢献を過大に見積もると、回収見込みが甘くなります。立ち上がりが遅い人材ほど回収期間は長くなるため、自社の実態に即した数値で試算してください。

もう一つ忘れてはならないのが、経営者自身の役員報酬と社会保険料との関係です。許容人件費や実負担1.25〜1.5倍の話は、従業員だけでなく役員報酬の設定にもそのまま跳ね返ります。役員報酬の水準は会社の社会保険料負担や手取り、利益にも直結するため、人件費全体の設計と切り離さずに考えることが大切です（詳しくは関連記事をご覧ください）。

まとめ

人件費を投資として捉え直すと、賃上げ・採用・定着の判断軸が次のように整理できます。

• 人件費は固定費ではなく投資。社会保険や賞与、教育まで含めると実負担は給与の約1.25〜1.5倍。回収期間とリターンで評価する
• 労働分配率で「払える枠」がわかる。付加価値 × 目標分配率で許容人件費が決まり、採用・賃上げの原資はここから配分する。分配率は労働生産性とセットで読む
• 投資回収には「転換の谷」がある。採用直後は赤字で、回収まで2年前後かかる。だからこそ谷を越えるまでの定着が最大のリターンを生む
• 配分は業績連動で。昇給は固定費として慎重に、賞与は変動費として機動的に。増えた付加価値の範囲で配れば、人件費の暴走を防げる

大切なのは、一般論ではなく「自社の決算書の数字」で考えること。

労働分配率の算定や許容人件費の逆算、採用の投資回収シミュレーション、賃上げ・賞与原資の設計などは、自社の実数に当てはめて初めて意思決定に役立ちます。一般論ではなく自社の決算書の数字で人材戦略を設計したいとお考えの際は、経営・賃金コンサルティングでご一緒に組み立てられます。社会保険料の負担や給与設計とあわせて、自社にとって無理のない人材戦略を描きたいとお考えの方は、ぜひ専門家にご相談ください。費用感を先に把握したい方は料金表もご確認いただけます。

※本記事は一般的な情報提供であり、個別の取扱いは内容により異なります。賃上げ促進税制をはじめとする税制や社会保険の要件・上限額は年度の改正で変わるため、最新の内容は必ずご確認ください。詳細はお問い合わせください。